公司的决策人究竟怎么了?为什么在大量的反面政局摆在面前，依视路公司仍要执意开发新镜片?为什么尚不清楚石膏添加剂是否有市场，拉法基公司就建立了全新的生产设施?

  这些不是官僚主义惰性的结果。在这些例子中，项目的控制和程序并非缺乏灵活性和应变性，而是太过松懈。另外，这些案例的发生，也是因为项目倡导者为了验证自己力推项目的正确，而硬要将死马当成活马医。笔者在和这两家公司所做的访谈和堆积如山的文件中，发现了一个人性冲动的巨大力量及其灾难性影响，这种力量表现为人们鉴别判定项目最终会成功。在这两家公司里，不只是少数几个人才有的信念，而是大多数人都对此深信不疑。

  为什么会产生这样的集体信念?一般来说，是因为个人信念通常具有感染力，特别是在他可能会影响到其他人的认知和愿望的时候。在这种情况下，信念很容易在各个决策人当中传播开来，而项目本身的命运就掌握在这些人手中。我们大家可以具体看一下发拉基公司和依视路公司的情况。

  项目倡导者是最早的真正的信徒，他坚信项目一定会成功，但这种信念往往来自知觉，而没有强有力的证据来支撑。这种信念虽只会传播给其他人，至于传播的速度和强度则取决于多种因素，有些则是项目倡导者的个人因素，比如其个人威信和魅力，以及其在公司社交网络中的影响力。的确，如果项目倡导者的声望很高的话，这种信念就会一人传一人，知道那些甚至和项目倡导者并不相识、对项目一无所知的人也开始接受这种信念。在拉法基公司有两个项目组成员坦白说自己并不能真正评估新产品的潜力，但是他们都相信项目倡导者的判断。

  人们渴望成功。这种信念就越具有感染力。对依视路和拉法基而言，这两个项目都是促进公司发展的重要目标。在依视路，开发新项目是要秉承“为实现公司远景而研发”的技术传统;在拉法基，则是想证明公司能够依靠自己的力量实现成长，而不仅仅依赖收购其他企业。

  项目也能够很好的满足个人愿望。不同的人往往有不同的愿望，它们之间可能互相冲突。依视路公司有些人认为推出新产品可以一劳永逸，“永远出去竞争对象”;有些人则希望能够通过创新项目提高树脂镜片的普及率，从而维持玻璃厂的就业水平;而一些高级经理人则视开发玻璃树脂复合镜片为强化整合企业文化的一种方法：依视路是玻璃片生产商依视(essel)和竞争对手树脂镜片生产商视路(Silor)相结合的产物，这两大业务部门之间在互相竞争。在拉法基，有的人觉得新添加剂能提升公司研发部门的声誉，有的人觉得这是公司在建筑材料之外的又一重要战略行动。在这两家公司集体信念都寄托着人们各种希望和梦想，而这些希望和梦想又反过来强化了集体信念。